UNIDAD 5 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

 

 5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible.

La planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos.

El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones como son:

> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando información.

> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta implícitamente otros ámbitos.

> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los demás miembros de la organización, logrando su participación y consenso.

> Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con éstos.

> Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.

En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias, donde  se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de implementación que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores.

En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad de qué es lo que pretendemos formular y, en última instancia, implementar.

Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia, no existe hoy una definición universal para enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos y metas.

Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros.

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.

1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla.

La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia.

2. La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.

3. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.

4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

 Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. 

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS	IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción	Es administrar las fuerzas durante la acción
Es concentrarse en la eficacia	Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente intelectual	Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas	Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas cuantas personas	Requiere que se coordine a muchas personas

•  Actividades para la implementación de estrategias:  Alterar territorios de ventas
• Añadir departamentos nuevos
• Cerrar instalaciones
• Contratar empleados nuevos
• Cambiar la estrategia de precios
• Preparar supuestos financieros
• Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
• Establecer procedimientos para el control de costos
•  Modificar las estrategias de la publicidad
• Construir instalaciones nuevas
• Capacitar a los nuevos empleados
• Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

Perspectivas de la administración.

En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

• Establecer objetivos anuales
• Elaborar políticas
• Asignar recursos
• Alterar la estructura organizativa existente
• Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
•  Reducir la resistencia al cambio
• Adecuar a los gerentes con la estrategia
• Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
• Adecuar los procesos de producción/operaciones
• Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

• Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA. 
• Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
• Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

ü  Qué productos y servicios ofrecer

ü  Qué demandas del mercado satisfacer

ü   A qué segmento de clientes atender

ü  Qué tecnología utilizar (o desarrollar)

ü  Qué método de ventas utilizar

ü  Qué forma de distribución utilizar

ü  Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal   para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

• El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación, Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a)    Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b)    Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c)     Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d)    Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e)    Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f)      Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

g)    Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h)    Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases

• Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallista.
• Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.

Cuanto más corto es el circuito más barato es la distribución. Durante mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1.          El comercio independiente (detallistas)
2.          El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3.          El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

•       El consumidor
•            Las características del producto
•        La concurrencia
•        Los canales de distribución existentes
•         La importancia de la empresa

5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

 La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.

            “La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés”

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía global.

El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no proporciona la coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al implementar sus estrategias.

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:

•      La rentabilidad
•      El endeudamiento
•      La solvencia
•      La rotación
•      La liquidez inmediata
•      La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2: El análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros:

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.

Asimismo, define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.  Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa.  Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. 

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. 

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente:

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo, la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria, primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

• Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa.
• Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
• Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
• El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial. 

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación (Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:

Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva. ETECSA 2010.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación, específicamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación.

• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.

• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran número de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la Gestión de la Capacitación. 

5.7 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad
(TQM). compromiso de ésta.

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Preguntas de análisis 

 1. ¿Por qué cada modelo general de negocios requiere un conjunto diferente de estrategias empresariales?

Para crear un modelo de negocios exitoso, los administradores deben escoger estrategias empresariales que le den a la compañía una ventaja competitiva.

a) la industria del cómputo,

En Dell, por ejemplo, los clientes en línea reciben una serie de opciones limitada

para que la empresa pueda adecuar las PC a las necesidades de cada uno a un costo bajo. Encontrar las formas de personalizar los productos a un costo bajo es una tarea importante que deben buscar los administradores en una estrategia de liderazgo en costos. Dell Computers y BMW sobresalen en capacidad de respuesta hacia los clientes.

b) la industria de la electrónica

Sony produce 24 modelos de televisores y llena todos los nichos de aparatos de precio medio a alto. Sin embargo, su modelo de precio más bajo siempre cuesta aproximadamente 60 dólares más que los de sus competidores, lo que pone en juego el factor del sobreprecio. Los consumidores tienen que pagar más por tener un Sony. Modelo de negocios, una compañía diferenciada se concentra en desarrollar competencias distintivas en las funciones que proporcionan la fuente de su ventaja competitiva.

c) la industria de la comida rápida

McDonald’s, durante mucho tiempo el líder en costos en la industria de la comida rápida, se sorprendió cuando rivales como Taco Bell comenzaron a ofrecer especialidades diarias a 99 centavos de dólar. McDonald’s tuvo que aprender cómo hacer comida rápida más barata para competir y sus administradores adoptaron nuevas técnicas de cocinado que apliquen diferentes modelos de negocios.

2. ¿Cómo afectan los cambios del entorno el éxito del modelo de negocios de una compañía?

Puede ser un problema porque destruye aquellos que no supieron adaptarse y reconocer las oportunidades y los riesgos que aparecían en el cambiante escenario mercantil. Descubre ahora cómo anticiparte a las tendencias que serán un éxito mañana y las que podrán suponer la desaparición de tu negocio.

La empresa mediante el estudio del mercado puede saber cuáles son sus posibles clientes, pero al igual la empresa puede podría tomar la decisión de no reconocer la existencia de segmentos del mercado y hacer un producto dirigido al cliente promedio o usual.

Por otra parte, la compañía podría elegir como objetivo uno o dos segmentos del mercado y dedicar sus recursos a desarrollar productos para los clientes de estos segmentos.

3. ¿Cuál es la frontera de creación de valor?

Es aquella que representa la máxima cantidad de valor que los productos de las compañías de una industria pueden dar a los clientes en cualquier momento mediante diversos modelos de negocios. Las empresas que están en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos en una industria en particular.

¿De qué forma cada modelo de negocios general permite a una compañía

llegar a esa frontera?

Mediante cuatro estrategias competitivas generales: liderazgo en costos, liderazgo en costos enfocado, diferenciación y diferenciación enfocada.

 

4. ¿Por qué las compañías que persiguen un liderazgo de costos y una diferenciación pierden su lugar en la frontera de valor?

El modelo de negocios de liderazgo de costos se basa en reducir la estructura de costos de la compañía para que pueda fabricar y vender productos y servicios a menor costo que sus rivales. Un líder en costos es una compañía nacional grande que se dirige al cliente promedio. consiste en desarrollar las estrategias correctas para atender uno o dos segmentos de mercado.

Un modelo de negocios de diferenciación se basa en crear un producto que los clientes perciban como diferente o distinto. Está enfocada en proporcionar un producto diferenciado a uno o dos segmentos del mercado.

 ¿Cómo pueden recuperar su ventaja competitiva?

·         Un modelo de negocios de diferenciación se basa en la aplicación de un conjunto de estrategias empresariales que permitirán a una compañía alcanzar una ventaja competitiva mediante la creación de un producto que los clientes consideren distinto.

·         ventaja en costos se les fija un precio sobre la base de lo que el mercado acepte.

·         Sus costos más bajos también significan que se verá menos afectado que sus competidores.

·         Personalización Este requisito implica variar las características de un producto o servicio a fin de adecuarlas a las necesidades o gustos únicos de grupos de clientes o, en grado extremo, de clientes individuales.

·         Tiempo de respuesta Para dar a los clientes lo que quieren y cuando lo quieren se necesita

·         una ventaja competitiva, velocidad de respuesta a sus demandas, las compañías deben responder con rapidez a las demandas de los clientes.

5. ¿De qué forma una compañía enfocada desplaza la frontera de valor hacia la derecha?

La frontera de creación de valor representa la máxima cantidad de valor que los productos de las compañías de una industria pueden dar a los clientes en cualquier momento mediante diversos modelos de negocios. Las empresas que están en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios más exitosos en una industria en particular.

Por otro lado, Porsche y Jaguar se muestran como los diferenciadores en la frontera de valor: sus autos caros se vendieron por sus características innovadoras, estilo excepcional y origen europeo.

 ¿Qué efecto tiene este desplazamiento en otros competidores?

debidas a su incapacidad de alcanzar la frontera de creación de valor han significado caídas importantes de sus respectivas participaciones de mercado y ganancias. La intensa competencia de tecnología siempre nueva y de países como China, que tienen mano de obra barata, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad mayor. En la mayoría de las industrias surgen grupos estratégicos de compañías que aplican un modelo de negocios semejante. Las empresas de una industria que compiten por ser líderes en costos forman un grupo estratégico;

Por otro lado, ¿cómo amenazan a las empresas enfocadas los cambios en la frontera de valor? la frontera de valor, hacen que el posicionamiento competitivo sea una tarea complicada y exigente que requiere el mayor grado de razonamiento estratégico. Por esas razones, las compañías pagan decenas de millones de dólares anuales a los directores ejecutivos y a otros altos administradores que han demostrado su capacidad para crear y sostener modelos de negocios exitosos.

6. ¿Por qué es importante el análisis de grupos estratégicos para lograr un posicionamiento competitivo superior?

Mediante este análisis, los administradores identifican y clasifican los modelos y las estrategias de negocios que persiguen sus rivales. Luego pueden determinar qué estrategias tienen éxito y cuáles no y por qué cierto modelo de negocios funciona o fracasa. Este conocimiento les permite perfeccionar o modificar por completo sus modelos y estrategias de negocios para mejorar su posición competitiva.

7. ¿Por qué motivos las compañías pierden el control de sus modelos de negocios y con ello su ventaja competitiva al paso del tiempo?

Muchas compañías, por descuido, ignorancia o error, no se esfuerzan por mejorar constantemente su modelo de negocios ni realizan análisis de grupos estratégicos y a menudo no identifican ni responden a los cambios de oportunidades y amenazas. Como resultado, sus estrategias empresariales no armonizan, su modelo de negocios comienza a fallar y su rentabilidad comienza a declinar. No hay tarea más importante que asegurarse de que la propia compañía está posicionada de manera óptima frente a sus rivales para competir por los clientes.

BIBLIOGRAFÍA

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