UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento económico.
Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una organización. Está integrado por personas que proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realización de sus objetivos.
Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:
- Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
- Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.
- Promueve un clima organizacional adecuado.
- Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
- Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Una idea de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos los individuos poseen los elementos descritos e invierten en ellos. No se restringe al de una organización, si no se extiende para abarcar también a los países. Se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la Misión individual y social a fin de incrementar la calidad de vida generada.
EVOLUCIÓN.
Primeros Desarrollos en el Campo.
La administración de personal contemporánea se presentó durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía una nueva demanda para productos y servicios, así como de empleo para quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.
Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.
Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.
Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente demanda de artículos fabricados.
En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.
A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros individuos que podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación.
Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial representó el principio de muchos problemas a los que los administradores continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementaría.
Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.
a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los trabajadores contaban con una muy pequeña protección legal. No existían leyes que garantizaran sus derechos de negociación particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados, bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de conspiración.
b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de producción en masa cuando se obtuvieron las ventajas completas de los desarrollos que la Revolución Industrial ayudó a originar. La producción en masa se hizo posible por medio de la manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la forma de sociedad empresarial en la cual el propietario particular fue sustituido por varios accionistas.
El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción, así como de equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios.
c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.
Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica durante los primeros años de este siglo, lo cual tuvo un impacto definitivo sobre la administración de personal. El movimiento ayudó a estimular el uso de nuevos instrumentos para la administración de personal con los cuales medir y motivar la productividad del trabajador. Sin embargo, también creó problemas de relaciones humanas, que deberían resolver los gerentes.
Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración científica consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la investigación científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrón o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento”.
Taylor consideró que la administración científica ofrecía el mejor enfoque para aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios más bajos a los clientes. Además consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores obtener más cuando trabajan con mayor esfuerzo y más eficientemente, representaban la mejor forma de motivación para el empleado.
Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependía tanto de la buena planeación como de la ejecución apropiada. Taylor consideraba que las funciones de planeación, eran principalmente, responsabilidad de la gerencia
Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes.
Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a la gerencia a reconocer el hecho de que los empleados difieren en sus habilidades y que muchos de ellos, debido a las fallas en su asignación.
1.2. Conceptos básicos y características de la gestión estratégica
Gestión: La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.
Estrategia: Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica: La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.
La gestión estratégica en la empresa: El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y expectativas internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se proponen tres pasos:
2. la generación de opciones estratégicas,
3. la evaluación de las opciones estratégicas y
4. la selección de la estrategia.
La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de la formulación de la estrategia, pero tienen poco valor para la organización sin la implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación es una parte fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario:
1. planificar la distribución de los recursos,
2. adecuar la estructura organizativa y
3. gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son:
Revisar los factores externos e internos que son base la base de las estrategias actuales.
- Medir el desempeño
- Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?
El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos. La estrategia competitiva: Tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Dirección: es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar).El concepto tiene su origen en el vocablo latino directivo.
Factores claves: Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente, tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.
Análisis interno: Hablar de análisis interno es describir el estudio que se realiza a una organización en su estructura interna, conocer cuales su realidad en torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más competitivo y con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de carácter interno de la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes que son:
1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.
2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.
Análisis de los recursos y capacidades: valorar y analizar los recursos y capacidades con los que cuenta la organización es la definición de la entidad de la empresa, ya que medirá tanto el beneficio, así como la habilidad de la misma.
Visión estratégica: Trazan el curso para que la organización aspire a un propósito y una identidad organizacional y lo cree. Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.
Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.
Presupuesto: es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados para obtener por un organismo en periodo determinado.
Recursos: En una empresa, se denominan recursos, a las personas, maquinarias, tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr los objetivos de la entidad (recursos humanos, tecnológicos o financieros).
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia adentro.
Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas; y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.
Etapas de la planificación estratégica
Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien realiza o encarga la planificación. De hecho, el grado y la profundidad de la participación de los distintos componentes de una organización están íntimamente ligados al carácter progresista o conservador de la misma.
Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:
Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
· Asociación Estratégica.
· Objetivos Estratégicos.
· Diagnóstico Participativo
1.3. Comparación de modelos de gestión estratégica
1.-MODELO DE RUSSEL ACKOFF
En este modelo se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época.
Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:
Principio Participativo
Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de Continuidad
Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principio Holístico
El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e independientemente para conseguir mejores resultados.
Fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Russel:
2.-MODELO DE FRED R. DAVID
Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
PASOS DEL MODELO:
- Formulación de las estrategias
- Ejecución de las estrategias
- Evaluación de las estrategias
3.-MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
FASES DEL MODELO:
4.-MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.
Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
- Posicionamiento
- Equilibrio
- Tomar ventajas de cambio
- Estrategias de diversificación
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación
- Objetivos futuros
- Supuestos
- Estrategia actual de la competencia
- Recursos de la competencia
1.4. Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas
¿QUE SON LAS ESTRATEGIAS?
Estrategia es el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del proceso organizacional y que integra misión, objetivos y secuencia de acciones administrativas en un todo independiente.
Dentro del planteamiento de la Estrategia, se describe cómo se lograrán los objetivos generales de manera eficaz y correcta, es decir qué acciones de intervención ayudarán a la organización a cumplir con su Misión y organizando para cada estrategia planes y presupuestos, tan detallados como sea necesario.
IMPORTANCIA
Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo.
Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
BENEFICIOS
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una misión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
1.5. Pensamiento y filosofía de la empresa
PENSAMIENTO DE LA EMPRESA
El Pensamiento de la empresa determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de planeación. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de la empresa, su visión, sus principios y valores y sus estrategias. es un conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO INDIVIDUAL
Incluye la aplicación del juicio de una persona basado en su experiencia, para determinar las direcciones o decisiones futuras.
PENSAMIENTO ESTRATEGIA DE EMPRESA
Coordinación de diversas mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico es un ejercicio diario que se realiza en toda la organización, desde los niveles más altos hasta los más bajos, a fin de cuestionar las suposiciones del contexto en el que funciona la empresa y de esta forma impulsar su desempeño y evitar los escollos que surgen de ideas estancadas que ya no reflejan las realidades del mercado.
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que identifica a todas las partes integrantes de la organización.
Básicamente la filosofía empresarial comprende el anteproyecto operativo de la compañía. Esta filosofía explica cuáles son los objetivos generales de la empresa y su propósito. Asimismo, también describe cuáles son los valores que tienen más importancia para la empresa.
Tener una sólida filosofía empresarial es una buena manera de guiar a los empleados en la toma de decisiones, pero también puede ser una herramienta para fortalecer la marca y, en general, hacer que el lugar de trabajo sea más agradable.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL
- MISIÓN
- VISIÓN
- PRINCIPIO
- CONTEXTO
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO
PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
La filosofía empresarial es el conjunto de principios que rigen el trabajo en la empresa, la declaración de misión enuncia por qué trabaja la empresa y el código de ética habla sobre los valores de la empresa al hacer el trabajo.
Una buena filosofía empresarial describe con éxito los valores, creencias y principios rectores de una empresa. Crear una filosofía requiere tiempo y diligencia por parte de los líderes empresariales
Preguntas de análisis
1. ¿Qué significa estrategia? ¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocios y estrategia?
Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry Mintzberg de McGill, él plantea que aun cuando acepta la existencia de estrategias que nacen bajo planificación, muchas veces las estrategias pueden provenir del interior de la organización en ausencia de un plan formal, como respuesta a circunstancias no previstas, razón por la cual más que denominarla planeación estratégica se hablará de pensamiento estratégico.
El Modelo de Negocio define la forma en que la empresa espera ganar dinero, es decir cómo va a monetizar. La Estrategia de Negocio en cambio aporta la planificación con la que lograremos captar esos clientes que pagarán por nuestros productos y/o servicios, eligiéndonos a nosotros en lugar de la competencia.
“Modelo de Negocio” hace referencia a la lógica de una empresa, a la forma en la que opera y en cómo crea valor para sus accionistas. En cambio, “Estrategia” es la elección del modelo de negocio con el que la empresa va a competir en su mercado. O sea, el modelo de negocio que utilices depende de la estrategia que desees realizar.
2. ¿Qué opina de las fuentes de rentabilidad superior sostenida?
Bueno, una rentabilidad superior sostenida se da cuando las estrategias utilizadas permiten mantener un crecimiento al capital invertido durante varios años, las fuentes de rentabilidad son actividades que en conjunto se adecuen con el fin de que la compañía sea única o diferente de sus rivales y sea capaz de superarlos constantemente.
En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista (vea los detalles en el apéndice de este capítulo). Para hacer crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los administradores deben formular e implantar estrategias que den a su compañía una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de manera simultánea rentabilidad alta y aumento de las utilidades de la compañía. Las empresas que tienen una rentabilidad alta pero cuyas utilidades no aumentan no serán tan valoradas por los accionistas como aquellas que tienen una rentabilidad alta y un crecimiento de utilidades rápido (vea los detalles en el apéndice de este capítulo).
Al mismo tiempo, los administradores deben saber que, si las utilidades crecen, pero la rentabilidad disminuye, tampoco será una buena noticia para los accionistas. Lo que ellos quieren ver y lo que los administradores deben intentar ofrecer a través del liderazgo estratégico, es crecimiento de las utilidades: es decir, una rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades. No es fácil, pero algunas de las empresas de mayor éxito de nuestra época lo han logrado.
3. Entre 1997 y 2004, el ROIC de Microsoft cayó de 32 a 17.5%. Durante el mismo periodo, las ganancias de Microsoft crecieron de 3 450 millones de dólares a 11 330 millones. ¿Cómo puede una compañía tener una disminución de rentabilidad (según la medición del ROIC) pero cada vez más utilidades? ¿Qué explica esta situación en Microsoft? En 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft ascendería a 35%. ¿Por qué considera que así sucedió? ¿Se debió a algún cambio de estrategia de la compañía?
Lo que pudo haber sucedido en este caso fue que posiblemente para poder tener una mayor participación en el mercado y obtener ventajas competitivas sobre sus rivales la compañía decidió reinvertir la mayor parte de su capital y orientarlo a la mejora de sus productos. Dada esta situación la empresa redujo su capital arriesgándose quizá aquel mercado meta no apareciera esta mejora. Sin embargo, posiblemente los consumidores notaron la diferencia de los productos de Microsoft en comparación a los de otras compañías haciendo Así que el corporativo tuviera más utilidades netas sobre el incremento en las ventas.
¿Qué explica esta situación en Microsoft? Posiblemente se debió a que los inversionistas creyeron en la habilidad de los administradores para aplicar estrategias que incrementarían la rentabilidad a largo plazo de la compañía en 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft atendería a 35%.
¿porque considera que así sucedió? Porque los administradores utilizaron estrategias con visión a largo plazo logrando en primer lugar que las utilidades por ventas se incrementarán haciendo Así que los valores de las acciones fueran aumentando conforme a cada periodo de venta de esta manera se hizo que el negocio incrementará el ROIC
Esta situación explica que la compañía consolida sus necesidades de inversión de capital de reserva con fondos generados internamente, esto porque no se han visto en la necesidad de emitir más acciones para obtener capital.
Es probable que la disminución del ROIC de Microsoft se deba a que aumento su capital de inversión, quizás en desarrollo de software novedosos, adquisición de otras empresas y acceso a mercados en otros países.
En las utilidades se reflejó un incremento debido a que se aprovechó el posicionamiento en el mercado vendiendo más producto a los clientes existentes y de una manera más rápida por lo novedoso del producto.
Para el 2004 los analistas predijeron que el ROIC aumentaría el 35%, esto se debe a que el gasto que se hizo invirtiendo en desarrollos de software incrementando el capital, ahora empezara a generar utilidades, desencadenando así mayor rentabilidad.
puede tener una mayor utilidad porque la utilidad simplemente mide la diferencia entre costos y precio que al final da las ganancias. "in embargo la rentabilidad tomas además de las utilidades el capital invertido para lograr esas ganancias. por lo tanto, se puede ganar más, pero tener una menor rentabilidad porque se tuvo que hacer mayores inversiones. Esta situación explica que la estrategia de Microsoft disminuyo su eficiencia, debido a que se requirió mayor cantidad de dinero para lograr ganancias. Esto puede ser una desventaja para la empresa pues requiere fuentes de financiamiento, ventas de acciones, etc. Por el cambio de estrategia que se derivó de dicho rendimiento en la rentabilidad. Microsoft necesitaba aumentar su rentabilidad para as% ser más competitiva en el mercado.
4. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son las debilidades?
Como planeador estratégico la función a desarrollar será ver a la organización hacia el futuro, tomando decisiones que guiarán a los administradores medios o de operación en los meses y años por venir. Los administradores estratégicos trabajan en un ambiente de toma de decisiones altamente incierto, pues de sus decisiones dependerá el rumbo que seguirá la empresa.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las fortalezas y las debilidades se encuentran dentro del análisis interno de una compañía, las fortalezas la conforman por ejemplo las aptitudes, etc. y las debilidades las carencias de la empresa; ambas se concentran en revisar los recursos y las capacidades de una compañía.
5. Analice la exactitud del siguiente enunciado: los sistemas de planeación estratégica formal son irrelevantes para empresas que compiten en industrias de alta tecnología en las que el ritmo del cambio es tan rápido que los planes suelen caer en la obsolescencia debido a eventos imprevistos.
Yo creo que es exacto el enunciado porque la tecnología avanza demasiado rápido y tendríamos que buscar estrategias imprevistas para ser competitivos en el mercado.
Mediante el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), las organizaciones han transformado la forma en que operan y se desarrollan. Debido a esto el contar con un plan de acción de tecnologías de información y comunicaciones que oriente el uso y optimice sus recursos informáticos, se ha convertido en una necesidad para todas ellas.
En el ambiente organizacional, la información, a través del tiempo, ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y aunque no es un concepto nuevo, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las tecnologías de información han evolucionado e impactado de tal forma que esta época es conocida como la era digital.
Una era digital que obliga a integrar los sistemas de información tanto formales como informales de la empresa con el fin de solventar las necesidades de un mundo global y dinámico, donde la generación de conocimiento dada a través de la puesta en práctica de la abstracción de información relevante del entorno y su aplicabilidad a todo nivel en la organización es el mayor ejemplo de la evolución de la empresa como un sistema cambiante, orientado claro está, por una adecuada, cuidadosa y permeable planeación estratégica.
6. Elija un presidente, sea el actual o anterior, de Estados Unidos y evalúe su desempeño de acuerdo con las características de liderazgo que se analizaron en el texto. Con base en esta comparación, ¿considera que es o fue un buen líder estratégico? Explique su respuesta.
Barack Obama
¿considera que es o fue un buen líder estratégico? SI
La novedad de Obama es su visión distinta del liderazgo, no entendido como jerarquía, sino como un sistema de cooperación entre todos. Esto enlaza con la visión que muestra para quién el triunfo de un verdadero líder radica en convencer a los pequeños grupos de que ellos pueden marcar la diferencia. En este sentido, señala que la esencia de este liderazgo pragmático estriba en que es un paradigma nuevo que busca la eficacia basada en el desarrollo del talento de cada persona.
Por tanto, el liderazgo de Obama destaca por lograr hacer creíble que el trabajo de todos es esencial y único para alcanzar el éxito en común de todos. Obama tiene algo incomparable, propio de los líderes que se reconocen como tales, porque cuando estás con él sientes que no es un político más, sino un líder). El propio Obama afirma que la empatía la aprendió de su madre. No obstante, esta característica en él no se queda en un mero sentimiento de conmiseración para comprender la situación ajena, sino que implica una actitud convertida en norma de vida. Además, esta cualidad empática le transforma en un líder con una gran capacidad de análisis y una alta dosis de reflexión. Indudablemente, las palabras de sus discursos estaban centradas en la audiencia, convirtiendo su triunfo electoral en una victoria del pueblo. Por tanto, es un líder empático que adopta una destacable actitud de escucha apreciada por quienes hablan con él porque se sienten escuchados.
El presidente estadounidense se entrega a su misión y confía en sí mismo, generando confianza en sus seguidores, provee del convencimiento de que puede aportar cosas positivas, es un líder con total compromiso por sus objetivos, es proactivo, posee claridad de ideas y acción eficaz encaminando su función al servicio de la ciudadanía, mostrando siempre comprensión y simpatía por sus necesidades y solicitudes. Utiliza siempre un plan estratégico y tácticas para llevarlo a cabo haciendo uso de su poder de manera sabia y sin arrogancias.
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
https://sites.google.com/site/gech1itslp/1-1
https://sites.google.com/site/gech1itslp/1-2
https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/14-comparacion-de-modelos-de-gestion.html
https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/15-importancia-y-beneficios-de-las.html
https://gestionestrategicavero.blogspot.com/2019/04/16-pensamiento-y-filosofia-de-la-empresa.html
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