UNIDAD 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

El análisis estratégico está conformado por el análisis externo e interno. Al examinar el primero se revisa el entorno y sector en que opera la empresa. El segundo, explora los recursos y capacidades de la entidad. En ambos, significa identificar muchos factores que intervienen en el entorno para extraer un marco visible de cuáles son los que afectan a la empresa.   

3.1. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

La importancia del tema radica en la planeación (que debe ser la base inicial de todo proyecto institucional) y, por supuesto, porque a fin de planear se requiere conocer internamente el funcionamiento de la empresa, de manera que se detecten sus debilidades y fortalezas.

Cabe advertir que el planeador de empresas no solo requiere del conocimiento interno de la organización, sino también de su parte externa, en la cual se identifican las oportunidades y las amenazas. 

Para efectuar el diagnóstico interno se propone analizar las áreas funcionales de las empresas.  En este sentido, se realizan los diagnósticos de personal, financiero, comercial, de producción o servicios y administrativo.

• DIAGNÓSTICO DE PERSONAL

Para efectos de planeación en la parte del diagnóstico estratégico en esta área se busca encontrar cuáles son las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa con respecto a lo que atañe al análisis y la descripción de cargos, planeación, reclutamiento y selección del personal, capacitación del personal, evaluación del desempeño, la remuneración de dicho personal, la higiene y seguridad en el trabajo, el bienestar social de los trabajadores y las relaciones sindicales que se presenten dentro de la empresa. 

Muchas empresas no tienen el área de personal definida en su estructura orgánica, sin embargo, las actividades anteriormente descritas pueden cumplirse por otras dependencias o a través de la subcontratación administrativa.

• DIAGNOSTICO FINANCIERO 

El diagnóstico financiero es el proceso mediante el cual el planeador de empresas interpreta los estados financieros de esta, con el objeto de estudiar las debilidades y las fortalezas del negocio en la parte financiera. En tal sentido, se toma el balance general y el estado de resultados a los cuales se les realiza un análisis vertical y horizontal, y se le aplican las razones o indicadores financieros para conocer en donde se encuentra la debilidad o la fortaleza del negocio. 

El presupuesto de las empresas sirve como un instrumento de control de los ingresos y gastos proyectados de las empresas. 

• DIAGNOSTICO COMERCIAL 

Fundamentalmente con el diagnóstico comercial se busca identificar las debilidades y las fortalezas de la empresa con respecto al precio del producto o servicio,  las promociones,  la publicidad que realiza la empresa, las ventas, la identidad de la marca, la presentación del producto a través de su etiqueta y el empaque, conocer el ciclo de vida del producto, cuál es su punto de equilibrio, la situación de sus vendedores, cómo llevan a cabo la distribución del producto, el aprovechamiento de las técnicas de informática y comunicación para ejercer la venta de los productos y el servicio de posventa, entre otros.

• DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS 

Se debe diferenciar entre lo que es una empresa manufacturera, en la cual existe en su plenitud el proceso productivo y el resultado final es tangible, de lo concerniente a una empresa por servicios en la que los resultados son intangibles.  Otro aspecto que diferencia la producción del servicio es que en el primero uno de los aspectos fundamentales es la materia prima, mientras que en el segundo es la mano de obra y los costos indirectos del servicio.

A fin de diagnosticar el área de producción de la empresa es necesario identificar las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa en cuanto al diseño del proceso de producción, la localización y el diseño de planta, la tecnología, el diseño y la calidad del producto, los inventarios de producción, el costo unitario del producto, el mantenimiento de la maquinaria y los equipos, así como los inventarios, entre otros aspectos.

Para diagnosticar el área de servicios de una empresa es necesario identificar las debilidades y fortalezas que tiene la empresa en cuanto al servicio prestado, de manera que las variables a estudiar serían: atención al cliente, ubicación de los productos en mostrador, calidad en el servicio, costo del servicio directo e indirecto, innovación en atención de servicios y el punto de equilibrio, entre otros aspectos.

• DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO 

Las funciones administrativas son las herramientas de las que se vale el administrador o gerente para gestionar o dirigir empresas.  Con el diagnóstico administrativo se busca detectar las debilidades y fortalezas que tiene la empresa con respecto a la aplicabilidad de las funciones de planeación, organización, dirección y control.

3.2. CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA)

El análisis de la cadena de valor se presenta sistemáticamente como una herramienta indispensable para quienes toman decisiones, bajo dos grandes enfoques al alcance de las Pymes. 

El primer enfoque, denominado Análisis de la Cadena de Valor Industrial, plantea a la empresa como una parte de un conjunto de actividades, en el sistema de producción de bienes y servicios, donde, para ser más competitivos, no sólo se deben observar las características internas de la empresa, sino de la cadena de valor completa. Esto se debe a que las decisiones estratégicas de comprar o producir, de integración hacia delante o hacia atrás, se vuelven más claras desde la perspectiva de su impacto total. La cadena de valor industrial es un ejercicio de análisis, donde la idea es ubicar al negocio frente a proveedores, clientes y competidores, además de buscar la forma de interactuar y formar alianzas con éstos.

El segundo enfoque, el Análisis de la Cadena de Valor Agregado, se refiere a la interdependencia de las actividades de valor dentro de la empresa, en las cuales se deben explotar vínculos de coordinación internos. Estos vínculos internos surgen de la descomposición de las actividades empresariales, en búsqueda de fuentes de diferenciación y reducción de costos frente a los competidores, pues el análisis implica el conocimiento de todo el proceso productivo de la organización y la reestructuración del mismo en actividades creadoras de valor, desde la adquisición de la materia prima hasta el servicio postventa. 

Ambos enfoques son complementarios, puesto que la organización puede ser vista como parte de un todo; es decir, donde la cadena de valor agregado de la organización constituye una pequeña parte de las actividades realizadas conjuntamente con proveedores, distribuidores y clientes. No se puede concentrar sólo en la cadena interna sino en la de los demás participantes de la cadena de valor industrial, y tomar las medidas pertinentes para crear situaciones o cambios favorables para el desarrollo de ventajas competitivas. En consecuencia, los niveles de costos, los márgenes de utilidad y calidad de sus actividades y productos de éstas, dependen, en gran medida, de la posición de costos y de la diferenciación de la empresa frente a sus competidores, en su afán por lograr y mantener ventajas competitivas. Es decir, no basta con conocer la cadena de valor interna de la empresa y ajustarla o mejorarla continuamente, sino también conocer la del mercado, inclusive la de los competidores; con ello se conoce si la cadena de la empresa genera mayor valor o costos que los de la competencia. Si se analiza y se ajusta la cadena interna de la empresa mejor que la competencia, se aumenta el valor que se entrega al cliente; este último lo percibirá, constituyéndose así una ventaja competitiva.

 Es importante advertir que, tanto el análisis de la cadena de valor agregada como industrial, debe ser una labor constante, dados los cambios del entorno, pues hoy puede ser que un proceso sea ejecutado de forma eficiente por la organización, pero luego puede ser más rentable que esté tercerizado; o una actividad se convierta en la de mayor valor para el cliente, como un servicio a domicilio, un servicio inmediato a través de internet, o productos alimenticios instantáneos o naturales, entre otros. Lo importante es que la organización se convierta en protagonista o, por lo menos, partícipe de esos cambios. Las Pymes no se pueden crear ventajas competitivas tratando de influir apenas en las decisiones de otros (proveedores, clientes y competidores), ni sólo en factores internos (costos, activos e ingresos), sin considerar la posición frente a los competidores, dado que la construcción de dichas ventajas requiere de un conocimiento previo al conjunto interrelacionado de las actividades de valor integrantes de la empresa y sus competidores. 

Antes de hacer uso de esta herramienta, es necesario superar dificultades, especialmente para las Pymes, en el análisis de la cadena de valor industrial. Entre ellas, se tienen: la consecución de la estructura de costos del competidor, así como los márgenes de utilidad y niveles de activos de los proveedores y clientes. Aun cuando dicha información no esté disponible, el hecho de analizar la cadena de valor agregado de la empresa y de ubicarla en la cadena de valor industrial, constituye un ejercicio importante y fructífero para la empresa. 

3.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.) 

El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del organismo; y utilizándolo conjuntamente con el análisis externo permite generar objetivos estratégicos, a los cuales, aplicando la inteligencia razonada en el diseño de estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.

Ésta herramienta es quizás la más útil en el análisis de situaciones y diseño de estrategias. Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la empresa.

• (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 

 

La sigla FODA viene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa. Resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento e información, facilitando la comprensión y la evaluación de la situación inicial y su posible evolución.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

• La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) 

La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Sirve como herramienta para la formulación de estrategias, sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

• La matriz de competitividad VRIO

Técnica o análisis mediante el cual la empresa es capaz de detectar cuáles son los recursos y capacidades que pueden proporcionarle una determinada ventaja competitiva sostenible, es decir, una posición de superioridad en el mercado frente a sus competidores a lo largo del tiempo.

• Perfil Estratégico

Técnica de diagnóstico estratégico que utiliza la empresa para detectar sus fortalezas y debilidades o sus oportunidades y amenazas. Se trata de una técnica válida tanto para el análisis interno como para el análisis del entorno, si bien inicialmente surgió como técnica del análisis interno exclusivamente. Si se desea incorporar el componente externo o competitivo al análisis, se puede diseñar también el perfil real de los competidores.

3.4. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de los recursos y habilidades que posee la empresa. Ésta es una herramienta que permite determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y capacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. A finales de los años 80 se pasó de poner énfasis en el entorno sectorial de la empresa y su posición competitiva en relación con sus rivales a crearse interés por el papel de los recursos y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como fuente indispensable de su rentabilidad, dando lugar a lo que se ha llegado a conocer como la perspectiva de la empresa basada en los recursos.

La teoría de recursos y capacidades plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de la misma y que dichos recursos y capacidades no estén disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esta teoría nos permite encaminar el análisis interno hacia los aspectos más relevantes del interior social de la organización, en relación con el análisis externo realizado y como base para el planteamiento estratégico general y de recursos humanos posterior. La aparición de la teoría de los recursos y capacidades tiene su origen en las carencias y problemas del enfoque de la organización industrial, cuyo principal exponente es el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

Tenemos que analizar los recursos y capacidades siguiendo tres pasos:

1) Identificar los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

2) Analizar el potencial de generación de valor

3) Definir la estrategia que generará valor para la empresa

El análisis de los recursos se realiza a dos niveles:

•  El primer nivel consiste en identificar los recursos tangibles, intangibles y humanos.
•  El segundo nivel consiste en observar cómo interactúan estos recursos y crean capacidades, es decir, cómo crear una ventaja competitiva.

3.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Funciones de los objetivos organizacionales.

Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

• Fuente de legitimidad: el objetivo justifica las actividades de una empresa.
• Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. 

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medioambiente y de la organización

 

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

• Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no exista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
• Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
• Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
•  Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
• Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Tipos de objetivos 

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos a largo plazo, mediano plazo y corto plazo.

• Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
• Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en funcional objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
• Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa

Establecimiento de los objetivos organizacionales 

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2. Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.

3. Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a qué costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Preguntas de análisis 

1. ¿Cuáles son las principales implicaciones del material que se expuso en este capítulo para la formulación estratégica?

Primero que todo, se enfoca principalmente en el análisis interno que deben hacer los administradores dentro de la empresa, que se refiere a la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía.

los siguientes pasos a seguir para la buena gestión que deben realizar para llevar al éxito a la compañía y Junto a eso hace un análisis del ambiente externo y del análisis interno que proporciona a los administradores la información que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva sostenida.

Habla de que el análisis interno que se debe realizar es un proceso que consta de tres pasos:

·         Primero, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso.

    Segundo, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta.

·      Tercero, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía para identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y dónde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar y en otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce.

En resumen podemos decir que el capítulo se enfoca en el análisis interno, que se refiere a la identificación de las fortalezas y debilidades de una compañía seria la eficiencia, la respuesta al cliente, la calidad y la innovación son los componentes básicos de la ventaja competitiva y también se estudió los tres aspectos del análisis interno: factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; el motivo por el cual las compañías prosperas a menudo pierden su ventaja competitiva; la forma en que las empresas pueden evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo del tiempo.

2.    2. ¿Cuándo es más probable que la ventaja competitiva de una compañía resista el paso del tiempo?

Cuando una compañía tiene una ventaja competitiva con sus rivales su rentabilidad es mayor que la del promedio de las otras empresas que operan en la industria y unos de los objetivos principales para la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá una rentabilidad superior y un aumento en las ganancias, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus competidoras y costos más bajos.

3.    3. una compañía puede ser la productora con los costos más bajos de la industria y simultáneamente tener la producción más valorada por los clientes. analice este enunciado.

El anuncio se refiere a los costos bajos en la labor que realiza empresa, también a la producción ya que ésta es más valorada por los clientes debido a la economía de escala implementada por la productora, la cual surge cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su producción con la finalidad de tener más utilidades.

4. 4. ¿por qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad como parámetros del rendimiento sobre el capital invertido?

Es importante porque servirá para determinar si son más o menos rentables que la competencia, y si el desempeño de la compañía ha mejorado o se ha deteriorado con el paso del tiempo, si las estrategias de la compañía aumentan al máximo el valor creado, si su estructura de costos concuerda con la de los competidores y si aprovechan sus recursos para sacar la mayor ventaja de ellos.

5.    5. ¿Cuál factor es más importante para explicar el éxito y fracaso de las compañías: la creación de una estrategia o la suerte?

Sin duda pensamos que el factor más importante para el éxito o el fracaso de la empresa es la creación de una estrategia, debido a que si esta se enfoca principalmente en la misión y visión de la empresa, alineada con sus objetivos y metas será exitosa, pero es indispensable decir que la suerte depende del administrador que estará a cargo de esta labor, ya que deberá esforzarse por preparar e implantar estrategias que conduzcan a la empresa al éxito a través de una ventaja competitiva y varios expertos sostienen que la suerte representa un papel crítico para determinar el éxito o fracaso competitivo. Sin embargo, es más probable que tengan suerte los administradores que se esfuerzan por preparar e implantar estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva.

REFERENCIAS

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4. David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 9ª. Ed. Editorial Prentice Hall. México, 2003
5. Santiago. (2021). La Teoría de Recursos y Capacidades. Retrieved December 13, 2021, from Ceupe.mx website: https://www.ceupe.mx/blog/la-teoria-de-recursos-y-capacidades.html
6. Zamora, L. (2018). ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Retrieved December 13, 2021, from Academia.edu
7. website:https://www.academia.edu/34656383/ESTABLECIMIENTO_DE_OBJETIVOS_ORGANIZACIONALES#:~:text=Un%20objetivo%20organizacional%20es%20una,busca%20otro%20para%20ser%20alcanzado.